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他管理了两家中央企业多年，除了《商业战略》一书之外，他还认真整理了自己多年的管理经验。这个“中国企业家学院”从这里出版的最新书籍开始。
以下是宋志平先生的讲话:
宋志平:我今天很开心。首先，我要感谢在座的每一位在这样一个晚上听我讲故事。另一个是我特别感谢中国企业家杂志。事实上，我已经阅读《中国企业家》杂志很多年了。我是这本杂志的忠实读者，也是现在年轻人的忠实粉丝。
因此，何主席每次有什么活动，我每次打电话都会来。然后我还要感谢和盛提供了这么好的环境。让我们一起度过这个夜晚。非常感谢！
我为什么要出版一本书
我认为今天的读书俱乐部，让我们从书开始。实际上，我是一个企业，实际上我不会写书。但是现在有三本书。第一个叫做包容性力量，第二个叫做中央企业市场，第三个叫做商业战略。包容的力量说明了什么？它是关于企业文化和以人为本的管理。中央企业营销的故事是什么？这关系到中央企业如何进行市场化运作，如何进行自我改革。
那么什么是商业战略呢？“商业战略”是我20多年来作为大企业领导者的经历、经验或失败教训。总而言之，这本书有600多万字，从我平时的演讲、报告、文章和演讲中摘录了20万字，这就是现在摆在大家面前的书。应该说，企业家既不是理论家，也不是教授。企业家不擅长写书。如果你去见世界各地的企业家，告诉他们他们的个人传记，或者告诉他们他们的过程或经历。
即使是李嘉诚，甚至稻盛和夫的书都极其简单。但简单并非不重要，因为企业家实际上依赖于这些点点滴滴，而这些极其简单的真理实际上是世界上最大的企业。事实上，我个人认为，我认为领导者也是我。你知道，如果你想为中央企业的领导写一本书，你会有很大的压力。人们会想你是否想过为自己打鱼，是否想提升自己等等，但压力很大。
人们会觉得压力很大，你为什么要出版这本书？我有我的需求。我相信两点。首先，我认为事实上，企业在中国过去30年的伟大改革中发挥了重要作用，我们的企业家在企业发展中发挥了重要作用。我们应该总结所有企业家的感受和经历。
因此，前国有发展中心主任陈清泰说，这本书实际上是他的序言。他说你做了一件好事。他说我们国家的企业家应该总结一下。不能说摆在每一代人面前的那一次已经结束，然后我们会在另一波人之后重新开始。我们应该继承和发展。即使你有一些意见，我们的企业家也应该总结一下。我们一步一步来奠定我们中国企业的管理基础。
我认为这很有见地。他说我觉得你有很多问题。事实上，我说过我不研究问题。我理解这一过程与企业多年来的时代变化。这本书是忠实和不变的，也就是说，原始的，那些话在那个时候仍然是20年前。因此，我们也可以从这本书看到我国企业改革和发展过程中的变化。
然后第二点，我将告诉你关于这本书的情况。这些书仍然是一本，因为我正在管理企业。我是一个福音派管理人员。什么是福音派管理？是经常给干部和员工谈论的。实际上，我并没有说严格管理。你看，我实际上做了十年的大厂长。事实上，我从来没有让我的员工脸红过一次，所以他说，“你是怎么做到的？你怎么管理这么多人？”目前，建材行业有18万人，国药集团有8万人，合计26万人。宋先生，那你怎么管理这26万人呢？你不会让他们脸红，就好像你不会发脾气一样，那么这怎么可能呢？我依靠福音派管理和这些思想和文化。
另一方面，你在现代已经取得了很大的成就。你怎么能说教？没人见过你。当企业一步一步来的时候，但是现在你有这么多层次，你怎么感觉他们？这是我的问题，所以我想，我应该有另一种方法，那就是用书。因此，我一直提倡在中国阅读建筑材料。每年，我都会挑选30本书给大家读。然后我想我可以把这些东西写进书里，发给每个人，这样每个人都可以阅读。
开个玩笑，有时当他们在办公室谈话时，年轻人会说，“我们应该努力工作。看看封面上宋宗的眼睛。那么宋为什么总是把你的大照片放在封面上呢？我说的是看着他们，和他们交流。我想这就是我写这些书的原因。事实上，处理这本书非常困难。因为你认为穿越这么多年很难。夏花刚才告诉我，她说:事实上，她认为这种暴利很好，几乎没有文化。昨天，我印了300份，然后又印了出来。就吃这个吧。让我们互相传递一下，看看。
我的商业经验
然后我想我会谈谈这本书的起源，以及我如何同意这样做和企业的内部需求。我想从三个方面介绍一下我的情况。我想介绍的是我的企业经历，也就是说，我的企业的核心理念是什么？第三，我想告诉你这两个企业是怎么做的。因为每个人都很关心你是如何既是董事长又是500强董事长的，你是怎么做到的？我想告诉你一些这方面的经验。
首先，我想谈谈我的商业经历。事实上，我的商业经验其实很简单。我总是告诉你，我1979年大学一毕业就来到了建材系统。到目前为止，34年过去了，我仍然在那个系统中。可以说我一辈子都在建材行业工作，所以比较简单。如果你一定要说节点，我可以说三个节点。其中一个节点是我在北新建材工作了将近23年，从技术员、销售员到科长、副厂长到厂长、总经理、董事长等等。这是一步一步地完成的。清华大学管理学院院长说，我一步步走出来。他说你小步跑得很快，但你也跑不快。
在这段时间里，建筑材料已经从一个技术员成长为一个企业的厂长。同时，他当了十年的厂长。在这一段中，我认为我的深刻体会是什么？人是核心。做生意的核心是什么？是一个人。
如何唤醒人们心中的火，唤醒人们的激情。我认为这是在做生意。当我们做生意时，我们经常忽视人。事实上，当我还是一家企业的厂长时，那家企业非常困难。在1993年初，这是非常困难的。那家银行也不贷款，所以很难。成千上万的人渴望食物，这促使我成为当时的厂长。事实上，当时我36岁。当我成为厂长的时候，我每天晚上都睡不着，不知道该怎么做。所以那一年，我在1月16日宣布我将在春节期间回家，然后我回到了我在石家庄的家。当我到家时，我已经6天没说话了。我妈妈下班后说我们不应该当厂长，这让这个人担心死了。这就是我此时所说的。大家都知道当时的国有企业真的很困难，所以我有时候觉得没有钱，大家都没有热情。因此，当许多干部给你开会时，你会看着每个人的眼睛。当你坐在这里时，每个人都会先面对光，你会对一对灯感到特别不舒服。
为什么？因为MoMo的每个人都对企业失去了信心，我不知道他们对企业失去了信心，当然他们也对你失去了信心。有这样一个年轻人，我们能做好吗？所以对每个人来说都很难。我说你的担心是我的担心，我也担心我这么年轻就能做好。
还有人说宋做了这么多年的销售，当了七年的厂长。我知道所有的机器和设备。我说你是对的。我真的不明白，但我知道一点点，这可能是最需要的。我说我理解人，我也能理解人。这是我的核心，我认为一个企业所做的核心是它是否能理解人。我对企业说，这就是我们要做的。在那一年的第一年，一支火炬被扔进石膏板生产线并着火。
我去把火炬扔进去后，我告诉他们，我说:其实我最想点燃的是员工心中的火，你们心中没有扔进去的火会熄灭的。的确，在那个时候，炉子经常在燃烧的时候熄灭，这是不应该发生的。目前，我们任何一个人都活了下来，但往往是在那个时候。为什么？在旧的国有体制下，我做的和我做的一样少，做得和我做的一样好，做得和我做的一样差。这可以上升或下降，可以进去或出来，可以或多或少。至于这些旧的国有企业和这些制度，实际上，这个企业的员工在老化，干部在老化，所以这些事情必须改变。这些事情必须改变，必须调动员工的积极性。
因此，在北新的十年里，实际上，我的全部精力都放在了如何激发每个人的自信，如何让企业的员工真正地认为这个领域是他们的家。事实上，我认为我在过去的十年中做到了这一点，我真的做到了。当时，员工真的把企业当成自己的，所以当时我记得我和员工一起工作，他们说宋总的住房太紧，工资很低。然后我会告诉你谁有房子的钥匙。我想每个人都有。
如果我们搞好了企业，一两栋宿舍楼是什么？事实上，很多宿舍楼都是在北新企业发展的那十年建造的，但现在北新建材的干部们怀念的是那段时间，也就是宋一直把我们中心放在这里的那十年。后来，北新建材工业上市了，现在大家都知道北新建材也是上市公司的好子公司。就在昨天，一家石膏板企业在加拿大召开会议，为全球石膏板行业做出了最大贡献。
也就是说，事实上，在北新这些年，我们的国有企业实际上调动了大家以人为本的积极性。然后我去了中国建材。实际上是哪家公司？是北新的上级，当时叫中信集团，我是2002年3月去的。在座的有些人去过北新和中信，了解中信集团的过去。我去那里的时候，企业基本上是光鲜的，甚至只剩下一种北方新建筑材料。那时，我很难去。他们中的一些人负债累累。该资产占地约20平方米。基本上，他们独立偿还债务。
收入加7加8怎么样？这主要来自北信建材的共同收入，他们两人坐在一张桌子旁。然后这家公司放了我。我想我走后这家公司应该做什么？如此困难的公司该怎么办？所以我在中新之后把中新的名字改成了中国建材，去年我的收入从20亿人民币增加到2200亿人民币，进入了世界500强。事实上，许多人认为这是不可思议的，但是中国的建筑材料做了什么呢？我认为核心是两件事。
首先要调整策略。因此，作为一个大公司的朋友，我认为最重要的是战略。所以在策略上，我认为重要的不是要做什么，而是要设定一个目标，而是要寻找所缺乏的，应该转化为这样一个想法。在座的各位都是成功人士。如果你有什么事要做，你今天可能做不了。
这正是实现某些目标的机会。每个人都证明了目标后缺少的东西，但人才是在寻找人才、技术和资源。因此，每个人的成功表现，也就是说，事实上，我们现在做生意最重要的可能不是创造资源的能力，而是你组合资源的能力，这是非常重要的。
因此，第二件事是抓住中国近十年来经济快速增长和产业结构调整的机遇，进行大规模的联合重组。事实上，我现在是世界上最大的水泥大王，我有4.5亿吨水泥。4.5亿吨水泥的概念超越了世界上最大的水泥公司。但是4.5亿水泥，如果我们能达到7年前，我们只有几百万吨水泥，两三百万吨水泥。从那个地方到现在，它已经在市场上整合了六七年，已经成为世界上最大的水泥公司。
不仅仅是水泥，包括石膏板，还有世界上最大的玻璃纤维，其中有几种是世界上最大的。那这些人是怎么来的？我们不是一个接一个地建造它们，而是把它们放在一起。因此，在过去十年左右的时间里，它基本上是按照这样一种思想来做的。
然后是第三个节点，也就是2009年，我接到了一个SASAC打来的电话，要见SASAC。2009年6月。事实上，我要去机场做研究。国有资产监督管理委员会(SASAC)打电话给我，说我现在给你一个任务，你将担任国药集团董事长。唉，当我听说我有一千个去SASAC的想法时，我没想到会这样，而且我对中医一无所知。所以当时我告诉SASAC的领导，我说:你们说我也应该是第一个做建材的，所以我被调走了，因为我从来没有单独做过两个大企业的总裁，第二个说我也不懂医药。从事建筑材料的人会拿出水泥来制造药品吗？我也很难过。第三，我说过我们无论如何都是组织的领导者。如果我去，我就去，而且我会认真去做。
领导听到后非常高兴。我们快走吧。我到达了机场。事实上，谈判只持续了15分钟。当我到达机场时，我赶上了我原来的航班，我已经预订了下一班飞机。我赶上了我原来的航班，到达了国药集团。今天，国药集团也来了。
近年来，国药集团也进行了战略调整和联合重组，包括海外上市等。之后，它将从去年的400亿元增长到1650亿元，今年的销售额将超过2000亿元。事实上，这个过程花了我四年半的时间。那么，我认为我对什么有深刻的理解呢？但是作为一个企业家，你必须不断学习。事实上，当人们做生意时，你会看到很多没有专业背景的大企业家，但必须有一点，他的学习能力非常强。每个人都看过电视连续剧《大染坊》。在《大染坊》中，陈晓柳是个文盲。他倾听“讲故事”的文化和逻辑。
也就是说，我们的语言是文化的一部分，事实上，其他的经历也是文化。我觉得我们必须学习。我去了国药集团。我六月份去的。那一年，我在十月有七天假期。在这七天里，我没有做别的事情。我从深圳的一个同事那里买了八本关于中医的书，我学习了七天。然后，在那半年的时间里，他要求每年约有三、四十个与中医药有关的项目，而这个架构是在我心中建立的。今天，我是医药行业的主席，我还是一个门外汉。
但是我是一个门外汉，所以我必须学会如何做决定。至少在你知道如何做之前，你必须理解大框架和基本逻辑。所以现在，我觉得我是医学界的董事长。我也觉得我已经达到了SASAC的期望。我也非常感谢自己，包括国药集团的董事，帮助我做好这件事。所以我认为，事实上，我做业务的细节，我就是这么简单，事实上，就是这么简单。
我一直从事建筑材料，所以我主张做好一件事。我不认为我这辈子能做很多事情。我想我可以提前做好一件事，然后你可以再做一次。至少你必须把一件事做好，而你不想每天都把很多事情做好。事实上，一个人的精力是有限的，有许多种社会方法，所有这些方法都是细分的。因此，我认为我一个人做一件事并不容易。当然，有些人一生可以做几件事。那是超人。对大多数人来说，他们一生只能做一件事。我想这是我的一次经历。
企业管理的核心
然后我想谈谈我这么多年来管理的核心事物是什么。有时候我经常会想到这些问题，我想谈谈六点。
首先，以人为本。
事实上，以人为本是20多年前我在北新的时候就认为企业的核心是人。企业应该了解这个人，关心这个人。西方人谈论你如何对待你的员工以及你的员工如何对待你的顾客。这个人说如果我对人不好，对企业的员工不好，那么员工对企业也不好。这是一种交易。那么，对于在商业中作为一个人的工作，我认为有两点很重要。一件事是文化，也就是说，我们用什么样的文化来影响和教育人们。事实上，文化是一种企业宗教，也就是企业宗教。
就你所知，比如当时在北新建材，我应该号召大家以工厂为家，每个人都有奉献精神。就这么简单，我们许多人不得不依靠企业。每个人都意识到这个简单的事实，宣传一些模型和标兵，然后这个企业逐渐建立。事实上，我至今的感觉是文化精神。事实上，你看，我重组了这么多企业，其中很多企业在市场竞争中失败了，被我重组了。那你在哪里输掉了这场战斗？迷失在落后的文化中。
最新的文化和竞争文化，谈到国有企业，就没有这种民营企业。你的机制很好，但如果它有落后的文化，它就是保守的。因此，我觉得在做生意的过程中，如果没有好的文化来同化坏的文化，那么坏的文化就会同化好的文化，然后每个人都会吼下来。因此，在整个重组过程中，我说，事实上，你可以和我争论任何事情，我可以和你讨论。唯一的问题是文化必须关注我的。当你来的时候，你必须接受我的文化。你必须接受。我认为这很重要。
那么另一点是什么？另一点是全新的组织。事实上，与上一期提到的全新组织相比，每个人都知道很多。事实上，每个人都拿一本书来读，或者我们都读，也就是我们如何互动。事实上，我们今天都在互动。让我们互相谈谈自己内心的想法，比如日本人晚上吃吃喝喝，喝完再喝，喝完再喝。有一次我问他们我说你喝了那么多酒是在说什么。日本人的回答很有趣，他们说我们谈论的都是工作。也就是说，他的深层沟通，实际上是一个组织的驱动力，来自于干部之间的真正沟通。有一年，我去了英国凯尔的一家公司，一进门就寄了一张卡片。我的英语不好，但我仍然知道那些英语单词。首先，人是最重要的。其次，我们需要交流。也就是说，这种学习构成了教育。我认为当我们是一个以人为本的企业时，这些是关键点。
那么我的第二个核心想法是什么？包容的思想，包容的思想。因为在做生意的过程中，我们不是宽容别人的优点，而是实际上宽容别人的缺点。刚才说到唱歌，据说这个人作为一个歌手唱得很好，所以你不必容忍谁觉得舒服。你需要容忍的是，这个人唱歌走调，你如何为他鼓掌，你如何容忍他，你如何做到这一点？我认为这是宽容的核心，也是每个人都不同的地方。所以在做了这么多年生意后，我想我现在可以做了。
一个是宽容，这意味着个人需要包容所有人。第二点是，对于企业来说，在重组了这么多企业之后，我们要包容大家。作为行业内的竞争对手，我认为采用包容性文化并不简单，而是要照顾每个人，从竞争到和平。现在各行各业都有盈余。盈余呢？
那么竞争，如何竞争，如何竞争？每个人都会战斗到死，但这是工业竞争的早期理念，当前理念，当前理念是时间与和谐，即联合重组。这是当今竞争达到先进水平的方式，也就是说，这是一种先进的技术。我希望你也能这样做，不是我杀了你，而是我们应该团结起来，停止战斗。
这是一种规模效益。在以规模占领市场并同时获得利益之后，技术创造了这些。我认为这些都是实现宽容的想法。这是我的第二个想法，也就是说，要成为一个企业必须有宽容的想法，而宽容是伟大的。为什么中国建筑材料能做这么多，为什么中药能做这么多？
我认为最大的特点是这两个企业的包容性。也就是说，任何一个企业都会觉得舒服，就像中国建材一样。今天的重组怎么样？事实上，过去可能有600家企业，现在可能有700多家企业。这么多企业进来，但现在没有一个被淹没。有一次我说洪水，一个网民说什么是洪水？当我说洪水时，我指的是放弃并陷入困境。否则我不会半途而废，对吗？我打算撤回我的股份。不。直到今天，没有人。原因是什么？这是一种包容的文化，将每个人团结在一起。
宋志平
那么，正如我刚才所说，今天做生意的最好方法就是企业重组。就整合和优化而言，我们可能不知道今天如何为各种行业建造水泥厂。事实上，调查了多少水泥？今年，我可以卖出24亿元。世界上有多少钱？它有40亿吨。中国的产能是多少？它是30吨。30吨也是如此。为什么我说过时的主要矛盾现在已经解决了？因为我们所有的产业都是过剩的。在这种情况下，我们不可能建造新工厂并继续建造新工厂。
那么我们的成长方式是什么呢？也就是说，我们应该等待这些企业重组到足以解决我们的增长模式。所以你可以看到，中国建筑材料已经从一个部件成长为世界上最大的水泥公司或中国最大的建筑材料企业，连续三个世界500强企业。事实上，它一直在重组。
正如我刚才所说，我们今天的能力可能不是创造资源的能力，而是整合资源的能力。今天，我们做生意的方式，在中国的这个时候，我想这是我的第三点，也是非常重要的。要做生意，我们不需要自己一个人做，但是我们怎样才能团结起来，怎样才能学会跑得越来越多，怎样才能学会这些东西？这是第三点。
第四，我总是讲中央企业的营销，也就是中央企业要在市场上竞争。刚才何总裁说，中国建材是一个非常特殊的企业，不仅是中国建材，也是国药集团。这两个行业完全竞争。在这个领域你是怎么做到的？必须进行市场化的公共改革。因此，这么多年来，我应该提倡中央企业的市场化改革。我对市场化改革有六点小小的看法。
首先，我们必须多元化。也就是说，民营企业和民营资本的技术。改变中央企业的国有垄断或简单的国有制。这就是报纸现在总是谈论的混合所有制。那就混谁和谁？它必须是不同所有制的混合。
也就是说，私人资本被引入中央企业。事实上，在中国建材和中国医药这两个阶段，我们确实计算了我们的资本。实际国有资本低于50%，社会资本和股东资本高于50%。因此，人们总是谈论中央企业。事实上，中央企业已经发生了很大变化。我一直认为，无论是国有企业还是民营企业，单一所有制企业都不如多元化企业。让我们来谈谈公司，它实际上是一个多元化的企业主体。这是第一点。
第二点是标准化系统。
第三，职业经理人。就是要搞职业经理人，结束企业干部的头衔，真正成为职业经理人。现在你们这里用的干部都是职业经理人，所以我们不一定用职业经理人。但就我们而言，我们必须转变为国有职业经理人。
更重要的是，我们必须面对机制的变化。我们来谈谈三项制度改革，即自有制度、分配制度和老板制度。
最后一个是与市场持平。和私营企业是平等的，按照市场这样做。不要依赖国家，你做得很好而不是依赖国家，你总是依赖国家，没有市场你就无法生存。看看我们的第一家国有企业，几乎很多第一批企业都输掉了这场战斗。留下来的意义在于费力地进入市场，而不是去学习和使用它，所以今天，这一切之间发生了巨大的变化。
有一年，一家投资公司的首席经济学家给我们上了一堂课。上午，他说中央企业发展太快了。他出去的时候，我告诉他你为什么说得这么快。你想过吗？他在说什么？我们的是发起者，也就是你。因为你当时的想法可能是想赚一些中介费，我们的想法是捐更多的钱，但是我没想到会把我们引向上市公司的道路，然后这些投资者都经过了，而且这个市场监管非常严格，不可能实现完全控股。相反，我们有一些动机。事实上，正是因为我自己，当然，我们不知道我们是这样前进的。因此，我今天在这里知道，他们大部分都是民营企业的企业家，所以我想说民营企业的企业家对我来说是非常重要的，就是说，在未来的50年里，我们中国将把中央企业的实力和民营企业的活力等同于企业的竞争。
中央企业现在有了一些优势，无论是在技术、管理、资源还是改造方面都有一些优势，但是它们的生命力并不高。这一点，加上民营企业的活力和民营企业的市场化，就等于市场的竞争力。因此，中国建材或中药不再是纯粹的中央企业和国有企业。而且，它与所有的治理混合在一起，既具有中央企业的特征，又具有明晰企业的特征。这是一点，这是关于中央企业。
另一个是关于管理和控制。大家都很担心，说，“宋先生，你为什么突然急于实现2000多亿元？如果这么多人被甩了，我该怎么办？”如果我得了一种大的商业疾病，我该怎么办？抛弃小企业是不好的，它也没有什么影响力。但是，很多人会受到你们大企业倾销的影响，所以我也在这方面探索了一些方法，并且我接受了一些日本的管理。日本人做什么？现在它有五种方法。我们在工厂的清洁日叫做5s，就是安排、整顿、清洁、清洁和培养。日本人用方法做事，所以我也有一种感觉。如何管理这么大的中央企业集团？我认为这是可以的，我想在未来将其网格化。就像制作巧克力一样，巧克力不能在不同的网格中粘在一起，所以把它分成网格。事实上，这是我的一些想法。
还有几种网格方法。第一个是完成，第二个是专业平台。第三是绩效体系。是关于什么的？专业平台意味着我们是专业的。例如，中国建材旗下没有南方建材北京建材，而中国建材旗下的水泥公司、玻璃公司和新建材公司都非常专业。因此，有些干部说:“我也可以在宋宗做面条。”。我说你可以做很多事情，所以你可以上来，因为我们今天有一个新的市场，我们不能在我们的专业上打败别人。因此，我主张打乒乓球意味着打乒乓球，打篮球意味着打篮球。
只有上面是体委，下面是职业队，所以没有办法摆脱它。另一个成就是上层是决策中心，中间的中心是成本中心。事实上，这是非常经典的。在最经典的管理时期，人们往往不得不愿意管理投资，即使他们没有大工厂。事实上，在中国的建筑材料，没有权利向下投资的基层工厂，这只能节省成本，投资是在顶部。那么，企业究竟在混乱中处于什么位置？我不知道企业应该听谁的。
第二次投资出错了。每天，我都在混乱中投资，不知道我拥有多少家公司。当我不确定的时候，它经常是混乱的。因此，我称之为网格管理和控制。我认为它工作得很好，也就是说，所有大的都被设置在一个没有混乱的网格中。这也是我想要的一些管理的基本理念。到底是怎么回事？如何管理这些企业，所以这些是我的想法。另一个，我想了一些关于大企业的理论，所以实际上，我总觉得中国需要大企业。事实上，当你去日本、韩国和我们在世界各地的大企业时，很难想象那是什么。中国也是如此，也就是说，中国现在需要大企业。当然，中国也需要许多中小企业，但它依赖大企业参与国际竞争。中国的大企业是如何形成的？
你不能一点一点地把它卷起来，所以现在我们必须团结起来，重组它，使之成为我们在国际上竞争的主要战场之一。因为你有一个大企业，你可以参与国际市场，而这个有国际资源的小企业做不到。因此，我记得有一年我去韩国时，韩国人说:“看，我们一直在搞大企业，你们台湾一直在搞小企业。过了这些年，每个人看起来都会完全不同。台湾的经济发展很快。现在，像三星这样正在参与国际市场的公司已经有了很大的发展。因此，如果我们想在中国做大，我们希望有大企业。我想这是我的意见。
为什么中国建材和国药集团说要先做大，然后在做大的基础上做强做优？事实上，这也离不开规模经济等等。但是中国企业不能像有着数百年历史的日本三菱公司那样以传统的方式成长。今天中午，我接待了一家丹麦公司。
他给我讲述了130年的历史。他100年前在唐山建立的一家公司叫启新水泥，这是一个回转窑。100年前，当他今年来到这里时，他第一次在中国出口水泥。去年是100年前。因此，这是一家百年老店，但在中国，经过30年的改革开放，我们一直在以爆炸性的方式进行着。所以我们当然不能像他那样做，所以我们需要团结和重组。像中国建材和国药集团一样成长，如果你自己滚雪球，参与国际竞争还为时过早。所以我认为这个大企业的一些核心想法，我认为这些是我的一些想法。这是第二部分的核心思想。
在第三部分，我想简单地跟大家谈谈作为两个企业，大家也很感兴趣。事实上，这两个企业非常不同。事实上，一种是建筑材料，另一种是医药材料。但是有许多共同点和不同点。例如，建筑材料是对重资产的投资，而药品是对轻资产的投资。但是对医药的投资主要是在科学技术上，对建筑材料的投资主要是在设备上。所以建筑材料的短腿产品是像药品一样的非户外产品，它们是高负价值的产品。
如果你从美国带了一个书包，它可能值一两百万的药，所以它可以在世界各地出售，而且它有很多地方可以去。但在这一点上，我认为作为一个企业家，事实上，你会在不同的企业中抽象出不同的东西。那么这个呢？你们可以互相弥补。
例如，在我的制药部门，我当时告诉他们，我说，在我看来，我们在制药时应该解决一些棘手的疾病，我们应该公开敢于提及它们。一些专家说有必要为严重的疾病制造药物。你可以看到血压高，血糖高。即使你害怕治疗胃病、心脑血管疾病，如果这些药物有很大的市场，你也只能赚很多钱。事实上，市场非常小。事实上，这也让我想起了很多。事实上，我有时想，是做中央企业，适应大工业。
你看，在我们的中央企业里，所有涉及的主要行业和主要业务都已经开始了，那些不知道自己在做什么的人最终都走了。只有你的行业，你的行业有了立足点，然后你才能做大。所以我觉得医药和建材作为两个企业有很大的区别，但是我也总结了很多东西。另一个和协同效率呢？现在我们在一个省，省长和市长见面时，两家企业在一起谈话。过去，人们对建筑材料非常感兴趣，但现在他们对建筑材料不感兴趣，现在他们对医学非常感兴趣。过去，药物常常骑在建筑材料上，但现在建筑材料骑在药物上，具有协同增效作用。我想这也是。我认为其中有好的一面，更好的一面。
然后去年，这两家企业成为了500强，这是另一个新的话题:宋总成为了两个500强企业的董事长，还有一个日本人稻盛和夫。因此，有些杂志刊登了一些文章，说宋宗和稻盛和夫比较。后来，我说，事实上，我比不上他。稻盛和夫今年八十多岁了。他是一位老日本企业家，他也很有思想。
稻盛和夫，实际上，我读过他。我认为他相当了不起，因为稻盛和夫的一个很重要的特点是他运用了东方思想或中国儒家文化。事实上，我曾经认为，事实上，我要求他们向西方经济学习，我一直认为大企业起源于西方的东西。但是稻盛和夫不是，稻盛和夫使用所有的东方思想。这证明了一点，那就是我们可以用我们的东方理念和儒家文化打造一个世界级的好公司。我认为和你私下谈谈很重要。我们讲得很清楚，因为你在mba课程中讲得很清楚，他也给我讲了一些基本的想法，我认为这很重要。
我非常同意他的看法，但坦白说，稻盛和夫是一个老手，我们都应该向他学习。日中关系被忽视，日本企业的创新精神和精细化管理的方式方法实际上值得我们中国企业学习。很难说我们今天已经超越或赶上了他们。我们在中国的企业社会责任从事高速铁路，企业社会责任的主席是赵晓刚。去年我参观了青岛四方汽车厂，他带我四处参观。但是当我在赵晓刚退休时，我来到我的公司是为了独立和明智。我当时问他，说我见过你们工厂。我觉得我们不比日本人差，我们做得很好。
后来，赵晓刚告诉我，他说:我们和日本人一样，我们像神一样做这个工厂。因为日本人已经渗透到这种血液中去这样做了，我不是要求你们这样做，所以我有一个过程在工业发展和企业发展的整个过程中赶上日本和一些发达国家。因此，我们不能掉以轻心。我们还创造了稻盛和夫，我认为这是非常有压力的。
我将从这三段向你解释我的经历、想法和一些想法。事实上，在这本书里，我只是在寻找它，它非常详细。如果你有时间，你可以把它翻过来。我有时告诉我们的干部，我说:实际上，我认为这本书特别适合当工厂经理。因为这相当于我的日语书。我为你收集了这本日记。只是翻一翻里面，看看宋厂长当时是怎么想的。当然，这并不完全正确，至少你有一个参考。就像我们解决问题一样，问题集。在我们大学的高等数学习题中，有些习题是别人给你的。当你得到这个问题集，这本书实际上是宋志平企业管理问题集。看看我当年是如何解决这个问题的。
这就是我要说的。已经占用了时间。
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