“轻资产”公式：海澜之家的产业链联盟支点-零度新闻网

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事实上，这是这个廉价男装连锁品牌第二次进入资本市场。2012年5月，蓝海大厦试图冲刺ipo，但最终被拒绝。然而，招股说明书中披露的“辉煌”财务数据——年销售额增长超过50%，存货占总资产的56.8%——引起了广泛关注。

考虑到当时中国服装行业的惨淡背景，这样的争议并不奇怪。2012年前三季度，中国服装行业规模以上企业库存达到2569.66亿元。高库存使得“打折促销”成为服装企业自救的唯一法宝。几乎所有企业的盈利能力都受到了重创。

在这种背景下，蓝海研究所披露的数据有些不合适。当时，争议一直持续到今天。

"所有的误解都源于无知。"11月4日下午，蓝海大厦董事长周建平在江阴蓝海集团总部接受《21世纪经济报道》记者采访时表示:“很多人认为自己对服装了解很多，所以就用他所了解的模式来打造蓝海大厦，但他们做不到。”“现在，我们的商业模式只是我们在中国的家庭，没有人和我们相似。”

“轻资产”操作

在凯诺科技8月31日披露的重组报告中，海曙家园对其“商业模式”的描述是:在了解和分析中国服装市场的基础上，公司着力打造品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力，以双赢的核心理念整合服装产业链资源，打造不同于普通服装企业和普通连锁企业的商业模式，将供应商有机结合，加盟商和公司组成一个利益共同体，在产业链各方承担有限风险的条件下实现。

“轻资产”公式：海澜之家的产业链联盟支点

具体来说，在整个产品生产和营销过程中，蓝海大厦控制着上游的“产品规划和品牌管理”和下游的“供应链管理和营销网络管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输和分销”环节则外包出去。

在这个“产业链联盟”中，“供应商”和“加盟商”是最重要的两个环节。其中，为了“充分利用服装生产资源”，蓝海屋与供应商之间主要采用“零售为主的信用采购、联合开发、滞销商品退货、二次采购”的合作模式。在销售环节，主要采用“所有权和经营权分离”的合作模式，即加盟商实际上只需要承担特许经营租金和营运资金，门店的管理完全交给蓝海家园。"我们完全控制了码头，特许经营者没有权力."周建平说。

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这种典型的“轻资产运营模式”也是过去10年蓝海大厦快速扩张的最有效武器。根据重组报告，截至2013年6月，“蓝海家园”品牌门店数量为2522家，其中特许加盟店2428家。

在供应链的上游，截至2013年6月，蓝海之家拥有236家稳定的供应商。周建平表示，这些供应商按照蓝海大厦的总体规划开发产品，严格遵循蓝海大厦的订单，并以赊账方式向蓝海大厦供货。他们的产品在蓝海豪斯商店销售了两个季节后，蓝海豪斯可以退货。

关于“高库存”的争论

在外人看来，蓝海之家的运营模式似乎与国内服装行业的其他“品牌运营商”没有实质性区别。

但周建平表示:“我们无法与其他品牌运营商相比。一个好的商业模式，只要它与我不同，它就与我完全不同。”他认为，蓝海大厦的独特之处在于“蓝海大厦的管理没有一个错误”，“我们首先要与供应商分享，其次才是与加盟商分享，我们怎能损失一分一毫。”

显然，利益分配机制是蓝海大厦精心设计的“产业链联盟”背后最重要的支撑。根据周建平的说法，蓝海之家购买商品的价格是供应商成本价的1.5倍，而这些产品的零售价格将是购买价格的2.5倍，而特许加盟店将以零售价格的35%作为份额。

然而，2012年，蓝海之家披露的38亿库存被外界视为其供应链管理的最大隐患。然而，周建平强调，“我自己没有库存，我的库存实际上是供应商的。”此外，他认为蓝海之家的库存计算方法与国内其他服装企业完全不同。“其他品牌向经销商销售产品，并把产品压到区域总代理手中。在这种情况下，品牌没有库存。我的库存是所有商店库存和总部库存的总和。”

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蓝海之家的秘书长张小凡解释说，蓝海之家和供应商之间是一种“可退回的寄售”关系，“这些‘可退回的’可以完全退回给供应商。”据了解，目前，蓝海大厦将平均向供应商返还约20%的尾货(滞销品)。

但在周建平看来，这不会导致供应商反弹。“在我与供应商确定购买价格时，已经考虑到了10-20%的回报。基本上，我们的采购价格是供应商的成本价加上50%的毛利。只要80%的商品售出，其毛利将是15%到20%。这个公式已经失效了。它已经赚回了钱，所以如果你扔掉这些最终产品也没关系。如果你不能做到这一点，哪个供应商会来与我合作？”

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