估值250亿美金的屈臣氏是如何炼成的-零度新闻网

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根据中国连锁加盟协会的数据，截至目前，屈臣氏和黄的主要“将军”在2012年实现销售收入1490亿港元(192亿美元)，同比增长4%，而在2013年上半年，他们实现销售收入757.6亿港元(97.6亿美元)。除了这些令人眼花缭乱的数据之外，这个全球最大的美容产品零售巨头在中国市场也很难见到。2011年，屈臣氏在mainland China突破了1000家门店，2013年，屈臣氏在安徽开设了第1500家门店，从而完成了从一线城市到四线城市的中国市场覆盖。

估值250亿美金的屈臣氏是如何炼成的

这个凶猛的零售美容巨头诞生于中国，但令人惊讶的是，它的创始人是一位外国朋友。大约在1828年，一个名叫A. a .斯瓦特森的英国人在广州开了一家西药房，名为广东药房。1841年，该药房迁至香港，根据粤语发音，其名称被翻译为“屈臣氏公司”，屈臣氏就是屈臣氏的发源地。这家公司最初是一家药店，现在仍然保留着这一特色。

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随后，这家老牌企业于1981年被李嘉诚旗下的和记黄埔收购，成为和记黄埔的全资子公司，随后将其业务扩展至保健品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮料、电子产品、洋酒和机场零售业务。1989年，屈臣氏在中国北京开了第一家店。在接下来的几年里，屈臣氏真正开始于2004年的国内市场，相比之下屈臣氏在全球领域的国际扩张。然后人们不禁要问，这个零售巨头扩张的秘诀是什么，这样它就可以拥有250亿美元的价值。

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第一张王牌:战略控股和并购

任何了解李嘉诚商业战略的人都会明白，李嘉诚的长寿部和和记黄埔部都以激烈的扩张和并购而闻名。屈臣氏的子公司屈臣氏也有自己独特的品牌。在屈臣氏成长为世界顶级个人护理产品零售店之前，它经历了几次资本“西方探险”。

2000年，屈臣氏进军西欧，收购了英国储蓄连锁店；2002年，他去了东部，收购了荷兰的克鲁德瓦特集团；2004年，它成功收购了拉脱维亚的卓加斯，这标志着屈臣氏进入波罗的海市场并取得了第一次胜利；

2005年，李嘉诚斥资近55亿港元收购了法国最大香水零售商marionnaud的控股权。这是屈臣氏首次在欧洲大规模扩张，这使得屈臣氏在欧洲的关键发展战略得以有效实施。由于发达的经济和欧洲中产阶级的聚集，这类消费者的规模正符合屈臣氏的消费取向。如此大规模的M&A业务不仅使屈臣氏的营业网点增加了1300个，还超过了100亿港元。此次合并更重要的意义在于，屈臣氏最终通过并购顺利进入欧洲主流生活圈。它也正式进入了世界主流经济圈。

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同年，屈臣氏收购了一家总部位于圣彼得堡的健康和美容产品连锁店spektrgroup。此次收购将屈臣氏的全球业务扩展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理和美容零售商的地位。

屈臣氏资本铁骑继续横扫欧洲。2006年，屈臣氏收购了乌克兰唯一的保健和美容产品连锁店DC 65%的股权。

当然，屈臣氏并没有忘记它的大本营——亚洲和中国市场，在欧洲冠军头衔的快速发展过程中。在地理位置靠近香港的东南亚，屈臣氏仍依赖最佳的M&A战略。根据公开信息，屈臣氏于2003年收购了菲律宾一家知名的医药零售企业；2004年，它成功收购了拉脱维亚著名的rota公司拥有的大型零售连锁店drogas，2005年，它还收购了英国香水连锁店马来西亚的apexpharmacysdnbhd药房。

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第二张王牌:利用商业地产

对于代表未来的中国市场，没有人会放弃。与传统零售巨头独立进军中国大陆市场的策略不同，屈臣氏擅长合作。在内地市场，与商业地产开发商捆绑合作无疑是最快的路线。

在中国大陆，与中国商业地产巨头万达集团和中粮集团的合作让屈臣氏有宾至如归的感觉。在零售业，快速扩张一方面取决于良好的现金流，另一方面，你需要有足够的商业广场。与中国房地产巨头的合作让屈臣氏优先进入，为选址节省了大量时间，从而解决了零售扩张的第一个瓶颈。

随着中国消费的逐渐下降，这种借款显示了屈臣氏的远见。二线和三线城市占领市场后，让后来者采用同样模式的企业，如万宁和娇兰嘉人，缺乏足够的位置与之竞争。在三、四线城市中，通常很难有两个以上的cbd区域真正适合城市综合商业的生存。谁先拥有这么好的地段，谁就基本上抓住了第一个机会。

2010年之前，屈臣氏中国的门店数量仅维持在500家以下；2010年，屈臣氏开始了中国市场的第二次扩张，并于2011年开设了第1000家门店。具有里程碑意义的是，屈臣氏今年在全球突破了1万家门店。两年后，屈臣氏在中国突破了1500家店铺，平均每年新开250家店铺。

第三张王牌:从渠道提供商到渠道品牌

当然，屈臣氏的成功不仅仅取决于资本。自有产品是所有建立了完整供应链和品牌溢价的公司的最大杀手。

早些时候，在《商业评论网》发表的《麦德龙vs屈臣氏:零售创新者》一文中，屈臣氏最大的创新在于整合上游供应链资源，在自己的店铺中不断推出自己的品牌系列产品，从而实现了从简单的渠道提供商到渠道品牌的转变。

渠道品牌的经营优势是显而易见的:传统零售渠道的困境在于它处于价值链的最后一个环节，表面上看起来很漂亮，但受制于欧洲大品牌化妆品的持续实力，导致终端利润不高；另一方面，因为没有足够的店面，市场集中度也不是太高，它不能迫使供应链；此外，在互联网时代，它受制于平面频道的挤压，其生存困境艰难而危险。屈臣氏用超过25%的自有品牌商品改变了这种局面:自有商品的最大价值在于它有自己的定价权，此外，它有自己的渠道，所以它不需要损失中间成本，也没有渠道盈利。此外，商店中现有的成熟产品使其在退役时可以自我攻击和防御。

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纵观全球，零售巨头沃尔玛显然已经将这一战略运用到了极致。在中国，像包道这样的光学分销商也依靠自己的产品获得高额利润。欧美市场超过40%的商品是零售商自有品牌，屈臣氏是这一战略在中国的先锋。

第四张王牌:个人护理专家的定位和产品组合

屈臣氏的产品组合策略也相当成功。与国外美体小铺等美体产品的定位相比，屈臣氏的定位非常明确，即树立其个人护理专家的形象。这不仅仅是一个口号，它的产品组合可以显示出它的差异化。屈臣氏药品占15%，化妆品和护肤品占35%，个人护理产品占30%，其余20%是食品、美容产品和服装辅料。因此，这种独特的产品结构使其能够实现差异化的交叉定义。如果简单地定位为化妆品商店，药品、食品、美容等系列产品将被排除在商店之外，但事实上，购买化妆品的用户对其他个人护理品也有很大的需求，尤其是女性用户，她们对一站式购物有很大的需求。这种差异化定位战略使屈臣氏摆脱了纯粹化妆品终端制造商的红海杀戮。作为类别创新者，屈臣氏的实践已成为行业标准。

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竞争者扫描:万宁

当然，目前在中国市场上如日中天的屈臣氏并非没有竞争对手。万宁已经在中国屈臣氏工作了很长时间。万宁和屈臣氏有着相似的定位，甚至在开盘策略上采用了以下策略。万宁的母公司是牛奶国际控股有限公司，一家老牌英国独资企业怡和集团。后者分别在伦敦、百慕大和新加坡的证券交易所上市，是亚洲最大的零售企业。据公开信息，在中国大陆，牛奶集团拥有两个全球品牌的许可权，分别是7-11便利店和中国南方的星巴克咖啡。目前，它在广东分别有585家和87家店铺。然而，在进入中国市场之前，它已经落后屈臣氏10多年，这使得它在与宿敌的竞争中不那么占优势。

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