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自1987年注册资金2万元创业以来，每年实现8000亿收益，华为能在领域内迅速发展确立霸主地位，很大程度上取决于特殊的公司文化:狼性！ 许多公司学习华为狼性文化。 他们认为航道员工像狼一样拼命工作，所以应该制定计划，鼓励员工奋斗，创造“狼性”文化。 但是，这些公司因为错误地理解了航道的狼性文化，正在走向偏离的道路。 狼性文化的核心精神是什么？ 怎样才能在公司中贯彻狼性文化，组建华为企业这样的战斗队？ 华为企业原后备干部系主任、华为企业“青血十杰”之一的胡赛雄先生在华为有17年的经验，深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧 在《华为成长法》一书中，深入解读华为狼性文化的核心，全面理解华为如何构建具有战斗精神的团队，实现了跨越式的迅速发展 华为狼性文化是从哪里来的？ 在草莽创业阶段，航道其实没有狼性文化，当时航道一直在市场缝隙中寻求生存。 经过严峻的市场竞争，航道逐渐意识到组织建设的重要性 1994年，华为首次比较市场一线部门提出狼狈组织计划，运用狼的攻击性和狼狈管理性，市场一线部门分工合作，即有些部门负责扩张，有些部门负责平台的支持和管理 1997年，法威建议在市场和研发端建立适应狼生存快速发展的组织和机制。 理由是，必须使目标面向世界上最强的同行竞争对手，不断接近，超越。 这是因为必须吸引有强烈胜利欲的攻击型、扩张型干部，使他们嗅觉敏锐，团结战斗，抓住所有机会，扩大产品和市场。 然后迅速发展好的调整，建立综合管理平台煤气般的干部，支持狼的攻击，形成狼狈之势 自1997年以来，狼性文化已扩大到部门和项目团队的成员、正副职的组合和企业的背景部门的地位。 领导者只有头狼，第一抓住机会，狼群自动综合平衡，是基于文化的自觉综合推进系统 这样狼性文化就成为了对华为全体员工的行为要求 可以看出狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个人行为三个方面。 组织行为是狼和狼狈的分工合作。 管理行为是指狼队的综合作用。 个人行为是狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的攻击精神和集体奋斗精神。 敏锐的嗅觉:机会第一狼有敏锐的嗅觉，映射到公司，其实是商业敏感，也就是抓住机会，创造机会的意识和能力，华为称之为“机会第一”。 市场和机会是两个不同的概念，在任何领域市场都可以很大，市场和公司有关系吗？ 没关系。 我只能看着海洋叹息。 有关系，才是机会 这里的关系特别是市场诉求与公司能力的交点 所谓商业品味，无非是想扩大这个交叉 一般来说，扩大交叉有三种方法。 第一，管理市场诉求，向公司引入更多实际指控，包括顾客临时变更的指控。 第二，理解和外延公司的能力，涵盖越来越多的市场诉求，发挥一个已经有能力的效用价值第三，围绕市场诉求，扩大公司的能力 这是动态观念，也是公司容易犯错误的地方，特别需要证明 事实上，市场诉求通常发生在将来，公司应该扩大的能力也发生在将来，所以“机会第一”是公司现在就锁定将来的机会 因此，公司的管理者必须明白决策组织明天应该做什么，而是应该为今天不明确的未来做什么，即承担风险而不是消除风险。 现在锁定未来的机会，就会逼近公司未来的能力。 公司的能力在这种逆境下逐渐形成。 公司锁定的机会越多，公司的成长也就越快，机会和能力之间总是有一定的延迟，所以公司为了确保能力的最大化是最安全的。 不屈不挠的攻击精神:由于责任结果在引导竞争的过程中必然受挫，为了取得将来的胜利，必须有不输的精神、决不输的信念 狼不屈不挠的攻击精神被公司映射，在责任结果的引导下，如果适用法道的说法，就是“多付粮食”。 公司是商业组织，商业组织重视交换，但不做任何交换吗？ 所有的过程要素只是为结果提供了可能性。 公司不能在这种可能性下维持生存。 任何有追求的公司都必须坦率地告诉员工员工只有结果才能说明自己的价值和权威。 对组织来说，责任的结果通常指经济成果。 个人认为，责任结果既是经济成果，也是履行责任的承诺 什么是以责任结果为导向的态度和行动？ 让我们先看看例子 一家公司将举办由中层以上管理者参加的业务研讨会，预计为期一天 行政部门事先安排司机，当天早上8点，按时去酒店接顾问进行现场指导，告诉顾问司机的联系方法 结果，那天早上8点10分，司机也还没有来，顾问自愿打电话问司机。 司机的答案是道路堵塞，不知道什么时候到 顾问听了，觉得这个司机很不可靠，急忙自己打车赶到企业，差一点就迟到了 这个例子是不重视责任结果的典型，类似的例子在工作中可以说无处不在 没有共性的工作方式，防止人们犯类似的错误吗？ 有答案，但人们在工作时，往往忘记计划、组织、领导、控制等一点做法，或根本意识到这是一项好工作。 如果这四个环节顺利的话，工作的结果基本上可以保证 计划部分的关键是明确目标 目标是表示组织希望达成的结果或事件结束的标志，由于目标不明确或目标错误，结果一定不会变好，很多错误 如上例所示，行政部门和司机显然把目标理解为“派遣顾问去酒店”，不是“按时带顾问去会场”，所以工作想法一开始就错了。 组织的一些关键是前置管理 这里的“组织”是动词 先行管理是指预先判断将来可能发生的情况，提出问题，预先组织资源，预先制定计划。 事前既不预测也不预测的话，会给员工埋危险，变得被动。 如上例，行政部门没有考虑到事前可能发生的异常情况。 这是因为没有任何预案 领导的关键是owner意识 这里“领导人”也是动词 owner意识是指当事人经常指导整个事件的过程，在结果达成之前，特别是像例子一样行政部门派遣完车也不能放手。 控制部分的关键是设定控制点 控制的目的是及时发现偏差并加以纠正，使事件保持正常轨道，积极把握，不被动，防患于未然 其中，设置控制点是第一步，通过知道在哪里设置控制点，可以知道一个方面可能会进行或脱离事件的边界的理解度 样品行政部门可以为事件的主要过程设置重要的控制点，管理事件的进展和状态，但他们没有证明他们不知道哪里有偏差 组织:集体奋斗、分工合作狼的集体奋斗精神映射到公司，是分工合作 公司是集体组织，其成功是每个人努力的结果，因此只有全体奋斗才是公司的光辉 在与狮子的战斗中狼们具有可怕的生存能力，发动了疯狂的攻击，用集体作战的方法使狮子筋疲力尽 华为内部大致分为通才和专家两种:客户经理是通才，处理方案经理和履行经理是专家 通才的优势是宽带、低振幅的专业优点是窄带、高振幅 才能和专业知识相结合，特征互补，可以提高项目成功的概率 分工合作的利益也在于最大化组织的利益，马太效应在其中发挥着重要的作用 分工合作给我们带来的管理启发至少有两个:一是生活中真正有能力的人知道借阅的力量，分工合作实际上是相互借阅的力量 能量运动是宇宙的法则，谁能控制更大的能量，谁能取得更大的成果 二是公司不应该把成功送给狂澜英雄，英雄难以获得，不稳定，昂贵，即使获得，也容易滋生个人英雄主义。 真正有效的组织建设是让平凡人做出不平凡的贡献 华为表示，公司不仅要选择单一的个人，还要学会组建公司内部最好的团队，更合理地启用公司核心人才的分工 因此，任正非提出了狼狈组织计划:“各部门应该有‘狼狈组织计划’，既要有攻击的‘狼’，也要有计算的‘狼狈’。” 狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，还有不屈不挠的意志，非常聪明，有策划能力，但其个子小，前腿短，攻击时不能独立战斗，所以跳的时候拥抱狼的后部，一起跳，像舵一样。 所谓狼狈是对立统一的关系，如果只提到狼的文化，可能会歪曲狼狈的合作精神 只有前方的“狼”和后方的“狼狈”完美结合，才能共同促进组织良性的快速发展 在公司里，不是每个人都能成为前方的“狼”，能做后方优秀的“狼狈”也很重要 只有互相补充，才能最大限度地发挥集体作战的特征 创业难，守成难，但智难 成功只有有准备的人，华为是极早准备棉袄的人，即使在反复无常的市场上也会长期生存吧。 华为积极增强自己的防御能力，本质上增强了公司的竞争能力 公司的核心竞争力增强了，能够适应市场变化的公司的核心竞争力具有扩张性，能够使公司在恶劣的环境下迅速发展 正如任正非所说，只有恐慌者才能生存，只有有忧患意识的公司才能在市场上活得更久 阅读原文
