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“我们的‘销售/土地购买费用’在行业中排名第一，而且我们比同行早三个月开始。我们还敢于同时进行“双线经营”——不断增持商业地产。”鉴于龙湖的增长率经历了一个小的“v”形，吴亚军说，如果从两三年后的角度来看，这将是一个美丽的高跳台跳水“空中间扭转720度，加上直前滚”(入水时只有一点飞溅)。然而，我们的高级管理团队坚持战略方向，并在关键时刻“做出了困难但正确的决定”。这一次，我们做出了“拓展深度、接近市区、控制规模、把握业务”的战略选择。我相信五年或十年后再看答案也不例外。
吴亚军说，房地产是一个迷人而危险的行业。“没有理想和远见，我们就不能聚集更多的人去没有路的地方；没有战略和纪律，我们将走弯路和不归路；如果没有管理和执行，我们的处境将十分艰难。”
"有三种人是我们的旅伴."吴亚军指出，第一类人遵循智慧。他们珍惜与杰出人士同行的机会，视公司为人生的道场，并不断提高。成就感来自自我成长，他们不会太在意得失；第二种人追求一个好的平台:默契的兄弟，资源的支持和更多的机会。虽然事业上有困难，但成功的喜悦会抵消痛苦的代价；第三种人是追求一份好工作。周围都是和自己一样敬业的同事，以及能够欣赏自己并看到自己额外贡献的领导者，公司前途光明，按时支付工资，在加薪和奖金方面做得很好。
以下是龙湖吴亚军发帖的全文:
吴亚军:
最近，由于我公司在行业中的销售业绩排名下降，论坛上有一个讨论。员工们对龙湖的战略、文化和核心竞争力进行了热烈的讨论，感谢龙湖员工对公司的忠诚和热爱。我仔细阅读了公司高层的每一篇帖子，现在回答一些问题或与员工讨论。
暂时的现象
从1月到4月，销售业绩排名下降。我的回答是:这是暂时的现象，不是趋势。虽然会持续一段时间，销售业绩排名从1月到4月会下降，但公司的销售额在未来一年会继续上升。
从2010年到现在，龙湖的销售额持续上升，但相对增长率经历了一个小的“V”形。这个“V”的底部应该在2012年。2013年上半年，它开始走出低谷，开始攀升。
这个“V”，除了行业趋势；首先，龙湖自身发展的“财富”已经到了这个转折点；第二，它是由客观原因造成的；第三，我们自身技术操作中的一些小错误被叠加了。
谈谈龙湖的“财富”(事实上，这是一个小小的战略转折点的反映)。在2009年上市前后，焦点都集中在长江三角洲。我们购买了大量的郊区地块(因为土地市场正在迅速升温，我们只有急着购买城市地块时才会成为“土地王”，看着龙湖的“身板”，我们会死得更快)，用我们擅长的低密度住宅撕开市场，实现快速开放和品牌落地，成为民族品牌。集团很快实现了2010年销售额的突然跃升，从2008年的100亿英镑、2009年的180亿英镑增至2010年的330亿英镑(假设我们没有超卖50亿英镑，我们只卖出260亿英镑，如果一些商品在2011年到货，我们将在2011年卖出330亿英镑)和2012年卖出380亿英镑。我们的增长曲线将会更加美丽。然而，我们并不是试图向资本市场展示一条美丽的曲线，而是在把握大趋势的基础上做出安排。
想象一下，2010年底开工的常州历城、青岛蓝燕海岸、杭州蓝燕山等项目，没有抓住行业的最后一个热点，打了几场大仗。我们的库存盘、锁定利润、市场份额价格以及融资成本和金额并非如此。我们不能在2012年和今年花这么多钱买这么多土地，同时还要保持一份稳健的财务报表。我们的“销售/土地购买费用”在业内排名第一，我们比同行提前三个月开始，我们敢于同时“打两条战线”——不断增加我们对商业地产的持股。
如果我想站在这一点上两三年后来评价，这是一个美丽的高跳台跳水与“空中间扭转720度，加上直向前滚”(只有一点点飞溅时进入水中)。然而，我们的高级管理团队坚持战略方向，并在关键时刻“做出了困难但正确的决定”。
两个客观原因
客观原因一:团队变革。
2011年，我们任命了三名优秀员工为ce0、coo和cbo，2010年，他们的三家公司实现了约70%的集团年销售额。因此，自2011年以来，大部分地区的总经理基本上都是新的，很多公司的很多pmo团队也是新的，这或多或少会导致团队磨合中的效率损失、决策损失和组织损失，进而导致团队混乱。而且，这个问题目前已经基本解决了。我们5级以上的遗憾周转率约为4%~6%，专职率和到达速度正在加快。我们公司对高端人才的吸引力通常大于外部世界对我们人才的吸引力。在李的带领下，人力资源团队在过去的一年中，在自身建设或帮助公司完成组织发展方面取得了很大的进步，与公司业务部门的合作更加紧密、更加有效！
客观原因2:区域布局与产品布局失衡。
龙湖，来自中国西南的一个鲜为人知的公司，在几年内已经成为一个大的全国性公司。虽然它的名字已经被创造出来，但它在许多方面仍然有弱点。2011年，只有5个地区有利润，9家公司有销售额。在相同的销售规模下，万科、中海等都有销售额和利润。我们的“地区焦点”已经成为“地区据点”。从2011年与绿城宋的沟通中得到的一个启示是，它在某个行业中过度分布，比如绿城的重型仓库“长三角”。如果发生这样一个概率很小的事件，“长三角很长时间以来第一次变冷”，销售风险将演变为企业风险。因此，我们必须扩大城市布局。
此外，在2010年，我们很快将郊区市场的低密度销售一空。由于施工期间，当郊区高层建筑大量推出，市场变得寒冷。我们手中的商品价值在郊区高层建筑中占30%，在郊区低密度建筑中占35%，而在近城区仅占35%。当总趋势逆转时，这就客观上造成了去熔化的困难。我们必须咬牙切齿，在这个时候把这些“热蛋糕”和“硬窝头”融化掉，还要拓宽新城市的布局，购买新的土地，开辟新的场地，完成商业布局。然而，在新城市和新团队登陆的过程中，会有一些效率损失。我们的业务布局会有一个价格(假设每年销售商业存款的价值将增加100-150亿英镑的销售额)。
此时，龙湖就像空着肚子走路，头上顶着一枚飞机炸弹，红军在长征途中追赶部队。没有总司令的坚强意志、冷静的指挥、必胜的信念和战士们拼死拼活的决心，没有一步一步攀登冰雪的艰辛，我们不仅无法生存，也看不到未来的胜利！
目前，这一大转变已经度过了最困难、最关键的时期，虽然完成城市布局需要三四年，完成商业布局需要十五年。但是光明的未来和未来的道路对我们来说是清晰的。
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