学华为你为什么学不会-零度新闻网

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如果我们从更长远的角度来看，我们会发现很多国内企业已经学习华为很多年了。一旦华为有了新的故事，每个人都会谈论它；任的每一篇新文章都必须广为流传。关于华为的培训课程一直是企业培训市场的热门产品。

但奇怪的是，很少有公司真正了解华为的本质。一些企业家直言不讳地说:华为，我们不能学习，我们不能学习。问题是:华为有哪些方面和做法不能学习？你为什么不能学习？作者以管理学畅销书的名义，总结了华为一些很多企业无法学习的经验。

首先，坚定的战略方向。华为始终有着清晰的认识、清晰的方向和管理逻辑，无论是业务领域的选择和转型(做什么或不做什么)，竞争战略的组合和发展，竞争优势的形成和扩大(如何做和如何赢得)，竞争能力的积累和提升(伴随着什么增长)。尤其是在中国企业界机会主义的背景下，华为基于其宗旨、使命和长远目标的战略定位更值得称道。

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华为的战略定位有三点值得我们关注。第一，在准确判断市场、行业、技术等形势、全局和趋势的基础上，考虑并形成一个整体的、系统的战略框架；二是生活在警惕危险中，进行动态的战略调整和变化；第三，坚持不懈地建设能力体系和平台，构筑企业长期稳定的基石。拥有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命感，这是“战略导向”的前提和源泉，是取之不尽的组织智慧和正确的战略思维方式。更重要的是，它是产生组织智能的机制、程序和手段，而组织智能是竞争力的核心。

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第二，有利于员工的利益分享机制。众所周知，华为的创始人持有公司一小部分股份。华为大规模吸收员工股份，形成了一个开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(在此基础上形成了一个事业共同体和一个命运共同体)。组织成员的共同愿景、对协同作用的渴望以及组织的协同作用应基于利益机制。华为非常重视企业文化，但从未用“理念”取代自己的利益。

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华为以“拼搏者”对企业和自身人力资本的贡献为准绳，通过产权和利益分配制度的创新，让员工真正关心企业的发展，让员工分享企业成长的好处；同时保持高效统一的治理结构。从效率的角度看，“高能力、高回报、高绩效”的良性循环已经形成。华为的利益机制超出了一些私营企业的能力范围。一方面，许多企业的创始人和控制者缺乏与员工分享利益的头脑和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导缺乏基于能力和人格魅力的权威，只能在基于产权控制的组织中保持他们的领导和权威地位。

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第三，大型企业的内部“组织”。国内外管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统——“而非牛尾”的小规模自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业很难形成“大规模契约”(有些学者简称为“中国人为什么不能组织”)，这种契约只能划分为权利和责任界限明确的小主体(如事业部、业务部门和企业)

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虽然该系统具有灵活性、敏捷性和快速变化的优势，但不利于建立统一的能力平台和发挥组织的协同作用，可能导致企业内部的离心倾向和“附庸”局面。华为不适应所谓的“文化命运”，坚决倡导内部合作，坚持以客户为导向的流程管理，将不同的内部组织、不同的岗位、不同的人员编织成一个整体的、纵横交错的、具有复杂矩阵组织结构的协作网络。这种结构将职业(业务)分工与专业职能分工有机结合，兼顾平台能力建设和快速市场反应，充分体现组织的作用和实力。

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华为聚集了大量的高素质人才，但没有个人主义，而是基于尊重个性的团队精神。“组织”的难点在于合作文化和过程文化的塑造和延续，也在于过程建构的确定。

第四，知识型员工的管理。华为的主体是一流大学的知识工人。这些员工的管理一直是中国企业的难题。他们思维活跃，个性鲜明，渴望被尊重，关注正义，渴望公平，希望参与，有实现自我价值的强烈愿望。关键在于:不仅要充分保证和发挥其自主性和创造性，还要使其认同组织、融入团队并愿意合作。我们不能让人才变成“原子化”的个体，更别说是奴隶了。

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华为将他山之石与自己的现实相结合。经过长期积累，形成了一个结构化的知识型员工管理体系:以能力为核心，以资质为基础，招聘、培训、使用等模块相互衔接；注重体现公平原则的价值评估，整合评估与激励、职业发展等环节，注重企业文化和组织氛围的管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验来看，知识型员工管理的关键在于他们是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚持客观公正的组织规则，是否愿意长期投入资源进行制度建设，是否具备与知识分子沟通的领导力和能力。

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除了以上几点，华为“难学”的经验还包括民主决策机制(如最近实施的ceo轮换制)和科学决策程序(如“红军”和“蓝军”的设置)。尤其是华为长期以来一直遵循和践行核心价值观(如以客户为中心、以拼搏为导向、天道酬勤等)。)，使其成为重要的组织约束和牵引机制。文化是传统和习惯。文化需要长期积累，文化建设需要多管齐下、长期不懈的努力。华为在这方面的做法不容易学习。一方面，一些企业价值观本身是混乱和模糊的；另一方面，一些企业领导人只想用企业文化来规范其他人，他们不受企业文化的限制，更不用说自觉实践了。

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有些朋友可能会说，大多数学不到的地方都有华为的特殊性。这种说法有些道理，但有些企业“学不到”甚至“不想学”的恰恰是华为所遵循的普遍管理法则和原则。法律和原则具有普遍适用性和再现性，那么他们如何“学习”？有些企业长期沉溺于自己的特殊经历，总是幻想着超越客观规律赢得竞争，投机取巧的心理难以改变。事实上，学习法律和原则需要谦虚和冷静的头脑、实事求是、客观和理性的科学精神、走出个人误区的冷静态度、平等和公开讨论的头脑，以及一步一步走千里的坚韧和耐力。在嘈杂、浮躁、投机和迷信的环境中，这些品质难道不稀缺吗？

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