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工业流水线厌恶必须阅读，张瑞敏将带领你进入一个更加平等和开放的互联网分散生产时代
张瑞敏先生已经沉默了很久。为什么我们又让他上封面了？
1.所谓的第三次工业革命似乎是明天的事情，但实际上已经成为今天的事情。即使不是互联网公司，也有必要思考如何借鉴互联网的管理模式。中国的大型制造企业需要担心如何不被淘汰出局。
2.技术将推动社会结构的变化，未来的消费将是公众和企业的净结合。将会有许多节点，而不是过去从高端传递到下游，所以动态的企业组织也将从正三角形变为网络。六祖慧能说:不是风，不是运动，而是心。现在风在动，并发症也在动，但是没有多少人在动。只有当更多的人流动时，制造业生态系统才能发生转变。
3.坦率地说，对海尔战略有效性的怀疑并没有消失。就连张瑞敏自己也说海尔还在试错的路上。然而，海尔正在用尽制造企业在互联网时代转型中可能遇到的所有问题。就像在海上航行一样，船很难掉头。大船撞上礁石总是比小船容易。张瑞敏如履薄冰。虽然他还没有踏上坚实的土地，但他的思想已经逐渐系统化。他是海尔的创始人，一直是这个帝国的颠覆分子，他的危机感可以借鉴。
十年前，我们的杂志拜访了张瑞敏，那时，海尔的流程再造已经开始了四年。他复制了哈默1993年出版的《流程再造》一书的一部分，并分发给集团的中高层。当时他说如果遇到韦尔奇，他最想问的问题之一就是“如何把大企业变小”(详见海尔2003年8月的封面报道《在雾中行走》)。现在他还在考虑如何把企业做大，但白电行业的竞争环境却大不相同。他每年阅读数百本书，其中大部分与互联网有关。用户、平台和3d打印等词汇经常出现在交流中。海尔的改革不是通向未来的唯一途径，但他的实验拓宽了制造业的想象力。
互联网从业者是商界的贵族。他们似乎来自另一个世界，拿着指向未来的魔杖。在今年7月举行的海尔商业模式创新全球论坛上，Meituan.com创始人兼首席执行官王星应邀向海尔这样的大型传统制造企业提出建议。然而，王兴提出了一个简单而直接的问题，却击中了要害。他问:“我只是一个普通的消费者。”如果我买一台海尔洗衣机，你知道我每个月开机的时间和次数吗？”
类似的问题可以扩展，比如你知道我洗衣机的耗水量吗？你知道我的冰箱门被打开过几次吗？这一系列问题很容易让人想起两个时髦的词:物联网和大数据。就技术而言，回答王兴的问题并不难。如今，科技的发展可以使冰箱、洗衣机等传统意义上看似笨重的家用电器变得更加智能，并通过内置芯片获取一系列用户数据。至于大数据，《大数据时代》的作者勋伯格是张瑞敏的嘉宾，并应邀在论坛上发表主旨演讲。
但这远非最终答案，而只是一场长期自我革命的起点。获得反映用户需求和习惯的大数据，那又如何？你能根据这个快速调整，让用户真正满意吗？
被称为中国“杰克·韦尔奇”的张局长花了几年时间寻找答案。他拿着一个用来切换大屏幕的遥控器在舞台上走来走去，他的思想和想法以一种稳定的语调被阐述，就像一个大学教授在讲课一样。从1000天的流程再造到人与人的融合，再到过去两年他反复强调的平台概念，他关于如何按照互联网思维改造传统制造企业的概念在不断演变，无数西方经典管理概念在他的语言系统中碰撞和分裂。
国内工业界对张瑞敏的海尔改革意见不一，而西方学术界对他的改革表现出极大的兴趣。沃顿商学院长期以来一直关注海尔的案例。用《管理伟大的未来》一书的作者加里·哈默的话来说，他已经看到了许多基于互联网时代的管理创新，但大多数都是西方的小型科技公司。海尔的颠覆性在于它是一个拥有8万多人的巨型企业；其次，它是一个传统的建模企业，而不是一个技术互联网公司。他从未见过这样的情况。
中国的国情和与之相关的本土制造业很容易让西方学者眼花缭乱，正如迈克尔·波特(Michael Porter)对张瑞敏所说:“我不担心海尔的创新，但我担心的是海尔的创新能否在中国环境下取得成功。”
张瑞敏的创新之路的确充满了障碍和障碍。在2011年春节时，他尖锐地问道，“高管们应该在新模式的探索下思考。我点什么？”他已经意识到，当海尔谈到“人与个人的统一”，强调员工应该是满足顾客需求的创新主体时，许多中层管理者认为他们不是“员工”，仍然认为他们是发号施令的人。然而，在张瑞敏看来，如果海尔的改革有任何外在的可视化效果，那就是“大量消灭中产阶级”和扁平化组织。
这是传统制造企业走向互联网时代的核心问题吗？至少有一个核心问题。随着互联网的出现，古典管理中追求外部成本与内部成本平等的平衡迅速失衡。第三次工业革命指出，狭隘的信息私有化被掩盖了，因为互联网大大降低了生产和发布信息的进入成本。
过去，“在金融资本高度集中的地方，当地家庭手工业很难与工厂生产和规模经济相竞争。”然而，“互联网通过整合游戏场所改变了这个游戏的本质，而且通过网络连接虚拟空房间中的数百万生产者和销售者几乎不需要花费任何费用。”
这也是“扁平”组织结构在大企业中流行的原因。扁平化的最终目的是通过自组织回到经济世界的中心。在日本，稻盛和夫用“变形虫”完成了这一组织创新。在中国，无数的“淘宝村”正引领着工匠们依靠互联网平台东山再起。在张瑞敏看来，拥有8万多名员工的海尔必须分解成2000多个独立运营商。
在装配线是制造业核心竞争力的时代，大规模组织的优势在于通过大规模制造同质产品来降低成本，获得高于平均利润的利润。然而，所有这些都被网络时代的各种个性化需求所瓦解。大规模定制已经取代了大规模制造，虽然它只是一个简短的词，但它是完全不同的。“一个模型的大规模制造可以通过抓住一个订单来生产几十万个零件，但是大规模定制可能有几十万个对应于几十万个模型的订单。”张瑞敏说道。
在这种情况下，一个大组织必须面对一个小组织不需要面对的问题。如何重新定义“中层”的职能和角色，这些企业官僚曾经是维持庞大装配线的必要条件。根据美国学者钱德勒的理论，企业结构必须从属于企业战略。等级制度的存在有时是效率的天敌。
意大利学者拉戈教授非常了解张瑞敏:“海尔不是机械地寻求市场和水平之间的平衡，”他还指出，“毫无疑问，在激发员工的自主意识和创新精神方面，没有人比海尔走得更远。”“换句话说，在客户的需求高度个性化之后，传统制造企业的管理者必须激发每个员工的个人主动性，用个人创新来响应个人需求，这就是解决方案。
张瑞敏，从工人到车间主任再到厂长，有着多年的管理经验。他非常清楚经理想要的是一个公平的环境。因此，他可以提出“以员工为主体”，要求前管理层为员工提供支持，高举“平台化”的旗帜。在接下来的长谈中，你会看到他的整体思路。
张瑞敏论颠覆性创新
与其等着别人有一天肢解海尔，不如现在就把它变成许多小鱼
[读者注意]
在这一部分，“用户”是最常用的词。张瑞敏主要讲述制造企业如何以用户为中心调整组织结构。
中国企业家:许多制造业正在观察海尔正在发生的变化。也许海尔会面临这样的挑战。一个8万人以上的大企业变成2000多个自组织企业后，一方面其灵活性增强；另一方面，传统的企业领导，或以领导为代表的统一的企业战略和文化，分散在许多群体中。你如何保证它能再次统一？
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