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它从来都不是一家善良的公司。
苹果、谷歌和微软都是它的敌人。它尽可能降低供应商的价格，保持电子商务平台的价格竞争力。它与线下商家争夺客户，并与全球许多国家的一体化和垂直电子商务公司争夺在线流量。它努力控制运营成本，亚马逊员工罢工的消息不时占据新闻版面。在摧毁传统书店业务的同时，它还利用自我出版平台压制出版商，甚至影响夹在中间的作者。
其云服务正在侵蚀ibm等传统it供应商的利益，同时也在迎接新旧力量的挑战。虽然它为dropbox等公司提供云服务，但它也觊觎这些公司的业务。为了让硬件托管自己的服务，它拆分了安卓。
在电子书音频和视频领域，它与苹果(Apple)和谷歌(google)这两个凭借移动平台的强势地位拓展内容生态的巨头展开了竞争，同时也与巴诺书店(Barnes & Noble)展开了竞争，并在多个细分市场引发了YouTube/网飞/hulu/hbo go和pandora。
在硬件领域，它与华硕(Asus)和三星(Samsung)等手机/平板电脑制造商竞争，也与谷歌(google)和苹果(Apple)等机顶盒布局公司以及鲁库(ruku)等初创公司竞争。当然，消防电视的游戏功能仍然隐约瞄准微软xbox和索尼playstation。亚马逊的移动支付布局将不可避免地引发一场与square、谷歌钱包和苹果的大战。
就像到处去打仗，直到你没有朋友...
回到源头，这仍然是一个商店
尽管亚马逊销售越来越多的商品和服务，但这家1994年诞生于贝尔维尤车库的公司，本质上仍是一家商店。只是它销售的产品越来越复杂，就像标志中从A到Z的箭头一样，几乎无所不包。云服务的计算能力和亚马逊appstore中的应用也已经成为亚马逊销售的产品。
作为一家商店，亚马逊的核心运营模式仍然是从“供应商”那里获取商品，从竞争对手那里抢走顾客，然后卖给他们。
亚马逊从图书出版商那里获得图书，从各种商品制造商和品牌那里购买，在自己的网上商店出售，并通过物流将它们交付给客户。亚马逊从出版商和个人作者那里批发“电子书”，然后卖给顾客。亚马逊还为自己的会员批发来自音乐和视频出版商的电子音频和视频。亚马逊以低价出售硬件产品，希望用户可以通过它享受自己的服务...其中，似乎只有自建数据中心和向初创企业和其他机构出售/出租计算能力的aws不是这种模式。
在这些“商品”中，亚马逊的数字自助出版和应用商店最不像“商店”，更像“平台”。然而，在这两个平台上，亚马逊仍然保持着高度的运营和控制，并没有放松——谷歌游戏和苹果应用商店都是相对中立的，不会过多干涉用户和开发者的行为。他们为交易双方提供平台，并从中收取佣金。然而，亚马逊很难通过运营和推广此类电子商务业务来抑制自己干预商品定价权和推广电子书及应用。
在这样的商店眼里，只有供应商、竞争对手和顾客。
亚马逊作为一家商店，处于供需之间。这个链条的核心仍然是价格，或“价格差”。为了保持对竞争对手的压力，亚马逊必须保持低利润率，并对供应商苛刻；为了扩张，亚马逊将抓住一切可能的机会，扩大其商品类别，并在不同领域与敌人作战；为了吸引消费者，亚马逊必须提供具有价格优势的产品和周到的售后服务(这也很昂贵)。
价格是亚马逊的核心竞争力，而不是像竞争对手苹果或谷歌那样提供一些独特的服务。谷歌核心利润来源的自动广告系统是不可替代的；你只能从苹果公司购买iphone，苹果公司出售在硬件和软件上升华的独特体验。
亚马逊？它的独特价值是什么？
贝佐斯说:世界上有两种公司，一种是提高价格，另一种是降低价格。亚马逊无疑属于后一类，它残酷而高效地追求降价。“低价”欢迎顾客来到亚马逊。然而，这条路也限制了亚马逊对利润的追求。它的战线越长，降低利润的成本就越大。
亚马逊什么时候能赚钱？
这个问题可能永远无法回答。
因为，如上所述，亚马逊的价值在于它的价格，只要有竞争，亚马逊就必须以低利润保证它的价格优势，同时，它需要大量的投资来开发新产品和新技术。换句话说，亚马逊的利润可能要等到它“完全击败它的竞争对手。”
但这一天似乎太遥远了——亚马逊的电子商务业务已经在许多国家建立了绝对优势，但它仍在一些市场(如中国)苦苦挣扎；亚马逊的自发布平台运行良好，巴恩斯&诺伯一直无法与之抗衡，但亚马逊缺乏强大的移动平台，苹果和谷歌仍是潜在威胁；虽然亚马逊云服务处于领先地位，但仍面临激烈的竞争甚至价格战，一些企业用户也在逃离；亚马逊的硬件业务不提供收入，但提供了电子商务消费和内容消费的渠道；消防电话？这款高价手机是否被消费者普遍接受仍是一个大问题。
还有第二种可能性——亚马逊越来越重要的主要会员系统，它允许会员沉浸在亚马逊的服务中，不断增加他们的逃避成本，从而获得更多的服务定价灵活性。
当然，在最坏的情况下，亚马逊将永远无法赚钱，直到它被一个新的模式所取代，因为不断增加的服务和无尽的竞争对手。
无论如何，亚马逊远未获得利润。
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